Es ist sein erstes großes Interview als neuer Chef der Otto Group, zu der auch Deutschlands zweitgrößter Online-Handel nach Amazon gehört. Alexander Birken gibt sich entspannt und kämpferisch zugleich. Die Botschaft an die eigenen Beschäftigten und die Konkurrenz ist eindeutig: Der Konzern soll kräftig wachsen und sich dabei immer wieder neu erfinden.

Herr Birken, Sie sind nun seit gut 100 Tagen Chef der Otto Gruppe mit rund 50.000 Mitarbeitern. Allerdings arbeiten Sie für den Konzern bereits mehr als 25 Jahre. Was hat sich seit dem 1. Januar 2017 für Sie verändert?
Alexander Birken:
Ich bin selbst darüber erstaunt, wie viel sich verändert hat. Die Aufgabenstellungen für mich als Otto-Group-Chef sind völlig andere geworden. Das fühlt sich deutlich anders, aber sehr, sehr gut an.

Hat sich das Verhältnis zum Eigentümer Michael Otto verändert?
Unser Verhältnis ist schon seit vielen Jahren sehr vertrauensvoll. Aber selbstverständlich habe ich jetzt noch mehr mit ihm zu tun. Wir haben feste monatliche Treffen, sehen uns aber auch zwischendurch. Wir tauschen uns intensiv und offen aus. Michael Otto kennt das Geschäft exzellent, ist ein guter Zuhörer und Sparringspartner. Das ist für mich äußerst wertvoll.

Müssen sich die Beschäftigten bei Otto auf radikale Veränderungen einstellen?
Ich verwende persönlich ungern den Begriff radikal. Aber Fakt ist: Veränderungen werden künftig immer mehr zur Normalität. Technologische Prozesse sind in unserer Branche in einem ständigen Wandel, der Wettbewerb wird vielfältiger und härter. Wir müssen im Konzern ständig offen für Neues sein. Unsere Mitarbeiter müssen Chancen erkennen und Wandel zulassen. Wo allerdings noch beharrlich an Altem festgehalten wird, müssen wir diese Denkweise bekämpfen. Und in diesem Punkt bin ich sehr konsequent.

Wie zufrieden sind Sie mit dem Geschäftsjahr 2016/17, für das Sie ja nur zwei Monate lang als Konzernchef die Verantwortung getragen haben?
Ich bin außerordentlich zufrieden. Wir haben es geschafft, alle unsere Planziele mit Blick auf Umsatz und Gewinn zu erreichen. Diese Zahlen sind für uns eine exzellente Basis für das geplante Wachstum in den kommenden Jahren. Denn wir wollen bis 2022 den Umsatz der Gruppe von heute 12,5 Milliarden auf 17 Milliarden Euro steigern.

Ehrgeizig. Wie soll das funktionieren?
Wir konzentrieren uns auf zukunftsträchtige Geschäftsmodelle im digitalisierten Handel und setzen auf fokussiertes Wachstum ausgewählter Konzerngesellschaften. So werden wir die Einzelgesellschaft Otto zu einer Plattform auch für andere Händler und Marken ausbauen. Wir wollen die Anzahl unserer vertriebenen Artikel von derzeit 2,1 Millionen in den nächsten Jahren vervielfachen. Zudem investieren wir kräftig in das Wachstum unserer starken Marken wie Witt und Bonprix oder unserer Servicegesellschaften wie Hermes oder EOS. Und wir werden uns noch stärker nach außen öffnen und mit Partnern intensiv zusammenarbeiten. Wir können uns in diesem Zusammenhang auch gut vorstellen, dass strategische oder Finanzinvestoren bei uns einsteigen.

Finanzinvestoren sollen Anteile an der Otto Gruppe kaufen?
Nein, nicht an der gesamten Otto Gruppe, aber für wachstumsstarke, einzelne Konzerngesellschaften können wir uns das gut vorstellen.

Zum Beispiel für Ihr Logistikunternehmen Hermes oder den Modeanbieter Bonprix?
Das will ich nicht ausschließen. Es wird aber immer eine Einzelfallentscheidung sein. Bei unserem Mode-Start-up Collins haben wir ja schon strategische Finanzpartner mit im Boot.

Gerade bei Collins mit dem Portal About you steigt der Umsatz rasant. Er hat sich 2016 auf rund 135 Millionen Euro verdoppelt. Was sind Ihre Ziele mit Collins?
Wir möchten aus Collins ein Milliardenunternehmen machen. Und dafür nehmen wir nochmal einen hohen dreistelligen Millionenbetrag für Investitionen in die Hand.

Wie sieht es mit der Rendite für den Konzern aus, was sind ihre Pläne bis 2022?
Wir wollen 2022 eine ordentliche Rendite erwirtschaften. Es ist allerdings schwierig, eine konkrete Zahl zu nennen. Allerdings denke ich schon, dass wir das Ergebnisniveau von heute noch verbessern können.

In den vergangenen Jahren boomte bei Otto der Verkauf von Möbeln und Wohnaccessoires. Hält dieser Aufschwung an?
Der Boom ist ungebrochen. Jedes zweite online gekaufte Möbelstück in Deutschland kommt von einem Unternehmen der Otto Gruppe. Wir hatten hier auch 2016 zweistellige Wachstumsraten und konnten unsere Marktführerschaft nochmals deutlich ausbauen.

Ein großes Thema beim Onlinehandel sind die Retouren. Wie entwickeln sich diese bei Otto?
Große Schwankungen hat es hier über die Jahre nicht gegeben. Die Retourenquoten sind abhängig vom Sortiment und dem Markt, in dem unsere Konzernfirmen tätig sind. Bei junger Mode oder Schuhen kommen wir schnell auf einen Wert von mehr als 50 Prozent.

Retouren sind nahezu überall kostenlos für den Kunden, aber ein großer Aufwand für die Unternehmen – wird sich an der Kostenlos-Kultur mittelfristig etwas ändern?
Der Aufwand ist ja im Geschäftsmodell eingepreist. Statt Läden und Personal vorzuhalten, gehört es zu einem guten Service, dass der Kunde bei Nichtgefallen seine Ware problem- und kostenlos zurücksenden kann. Wir werden auf jeden Fall nichts daran ändern.

Umweltfreundlich ist dieses Hin- und Zurücksenden von Waren aber nicht gerade …
Der Versandhandel ist jedenfalls ökologischer als die Einkaufsfahrten von Millionen von Kunden in die Innenstädte. Das belegen Studien. Allerdings gebe ich Ihnen Recht, dass wir gerade auf der sogenannten letzten Meile zum Kunden umweltfreundlicher werden müssen. Dazu schafft unser Logistikunternehmen Hermes gerade 1.500 neue Elektrotransporter an. Zudem testen wir die Zustellung mit Robotern. Und ich könnte mir auch Kooperationen mit anderen Logistikunternehmen vorstellen, damit freie Kapazitäten in Lieferfahrzeugen besser genutzt werden.

Also werden Pakete von Otto künftig womöglich auch von Hermes-Konkurrenten wie der Deutschen Post DHL ausgeliefert?
Wir beschäftigen uns mit diesem Thema auf jeden Fall sehr offen, zumal Hermes wie DHL ja gemeinsam für Kunden wie Amazon ausliefert.

Die Otto Gruppe wird immer aktiver als Kapitalgeber für junge, innovative Unternehmen. Welche Idee steckt dahinter?
Wir haben bereits in weltweit über 130 junge Firmen investiert. Dadurch bekommen wir eine ganz andere Vernetzung mit innovativen, kreativen Start-ups. Das zeigt sich besonders gut an unserem Engagement im Silicon Valley. Die Zusammenarbeit mit den Firmen dort hat einen ganz entscheidenden Beitrag dazu geleistet, dass wir den digitalen Wandel in der Otto Group in den vergangenen Jahren so gut gemeistert haben.

Was machen Sie konkret im Silicon Valley?
Wir haben dort wie auch in Asien und Europa Fonds aufgelegt, über die wir uns an jungen Unternehmen beteiligen.

Wie viel Otto-Geld steckt im Silicon Valley?
Ein höherer dreistelliger Millionenbetrag.

Was ist für Sie die Faszination am Silicon Valley und warum gibt es so etwas nicht in Deutschland?
Ich treffe dort immer wieder auf Menschen, die chancenorientiert sind, die nach der nächsten großen Idee suchen und sich antreiben lassen von dem Gedanken: Wir können etwas. Dort steht nicht das Denken „Wir haben ein Problem“ im Zentrum des Handelns. Das ist eine deutlich andere Mentalität als in Deutschland.

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